Penser l’innovation
Article publié dans Revue Pratique de la Prospective et de l’Innovation, n° 1, mai 2020, pp. 43-46.
L’innovation est à la mode, et les avocats n’échappent à celle-ci. Mais quelle est réellement la place de l’innovation dans le succès des pratiques d’avocats ? Et l’innovation passe-t-elle nécessairement par les legal techs ? N’est-on pas en train de passer à côté de l’essentiel ?
Introduction
1 - Il est courant, dans un certain discours managérial, de présenter l’innovation comme une vertu souverainement bonne, comme un impératif moral catégorique s’imposant à tous de manière indiscutable, auquel il conviendrait de faire allégeance les yeux fermés, et au service duquel il s’imposerait de s’employer séance tenante. L’innovation serait la « core value » par excellence, la clé du succès pour les organisations, y compris pour les associations d’avocats. L’innovation dans, par et pour les cabinets d’avocats remplit les pages des revues spécialisées et les salles de congrès. L’actualité tourbillonnante des legal techs (pas un jour sans une nouvelle start up) contribue à mettre l’innovation en tête des sujets dont on parle et donne à ce vénérable concept un vernis technologique avantageux.
2 - Mais qu’en est-il réellement, au-delà des slogans convenus et de l’appel à la mobilisation générale ? Plus précisément, comment les responsables des cabinets d’avocats ont-ils intérêt à « penser » l’innovation ?
3 - La popularité dont jouit notion même d’innovation masque en effet l’idée importante que l’innovation n’est jamais qu’un moyen au service d’une stratégie. « Penser l’innovation », en particulier pour les avocats que la formation juridique n’a guère sensibilisés à cette question, consiste avant tout à replacer l’innovation à sa place dans le cadre plus large d’une réflexion et d’une action stratégiques. Par conséquent, considérer l’innovation comme un but en soi, et réduire l’innovation juridique aux innovations dans le domaine de la technologie (legal techs) est une double erreur de perspective. De nombreuses entreprises prospèrent sans guère innover, mais tout simplement en copiant ou en reprenant à leur compte les nouveautés inventées, souvent à grands frais, par d’autres. D’autres n’innovent pas car le marché dans lequel elles opèrent rend l’innovation superflue, voire contreproductive (dans un monde qui change en permanence, certains consommateurs apprécient la constance et la familiarité).
4 - En réalité, ce qui importe pour une entreprise qui opère sur un marché ouvert à la concurrence – c’est le cas des cabinets d’avocats - c’est de se différencier de ses concurrents et de différencier ses produits et services de ceux qui sont proposés par la concurrence. Là est l’impératif. Il s’agit de donner au client une bonne raison de choisir l’entreprise, des produits et ses services. L’innovation n’est qu’un moyen, parmi d’autres, pour y arriver.
5 - L’émergence en fanfare des legal techs brouille les cartes. Elle pourrait faire penser que l’innovation, pour les professions juridiques, est nécessairement un enjeu technologique. Sans nier l’évidence de l’impact (présent et potentiel) de la technologie sur la pratique du droit et sur l’organisation des professions juridiques, et au risque de passer pour un rabat-joie à l’heure où les legal techs brillent de mille feux, il importe de rappeler que l’innovation n’est pas nécessairement technologique, ou que la technologie ne peut y jouer qu’un rôle ancillaire. Comme on le verra, le succès en matière d’innovation pour les professionnels du droit ne doit parfois pas grand-chose à la technologie.
6 - Ce qui est certain en revanche, c’est que les professionnels du droit, même s’ils font le choix de se différencier autrement que par la promotion d’innovations technologiques, sont inévitablement confrontés à l’émergence des legal techs et ne peuvent pas se permettre de passer à côté. Il convient donc, pour les acteurs du droit, de définir une stratégie pour répondre à la montée en puissance des legal techs, mais on verra que cette stratégie n’a dans la plupart des cas pas grand-chose à voir avec l’innovation.
7 - Mais d’abord, comment définir l’innovation ? On pourrait dire qu’innover, c’est introduire de la nouveauté. Il apparaît immédiatement que l’innovation est une notion relative : ce qui est nouveau pour un cabinet d’avocats peut déjà être une pratique courante et ancienne pour un autre. L’introduction de cette nouveauté sera donc innovante du point de vue du premier cabinet, mais pas du point de vue du second. Certaines nouveautés ont été digérées depuis longtemps dans certains secteurs de pointe, mais quand elles percolent jusqu’aux secteurs plus hermétiques aux changements, ceux-ci parlent d’innovation à leur sujet, alors qu’il ne s’agit en réalité que de combler le retard avec ce qui est devenu « mainstream ».
Innovation et différenciation
8 - Explorons plus en détail les questions de savoir si la différenciation est indispensable pour les avocats, si cette différenciation passe nécessairement par l’innovation, si l’innovation est nécessairement de nature technologique, et comment articuler innovation et stratégie.
A. - La différenciation est-elle indispensable pour les avocats ?
9 - Oui. Dans le monde des affaires, il n’arrive plus qu’un directeur juridique se désole de ne pas trouver d’avocat. L’offre est en effet pléthorique². Pour pouvoir prospérer dans ce marché arrivé à maturité et donc fortement concurrentiel, c’est-à-dire pour conserver leurs clients et en attirer d’autres, les avocats doivent donc leur fournir de bonnes raisons de les choisir et de continuer à leur faire confiance. Il s’agit donc de se différencier par rapport à la concurrence, ce qui revient à développer et à mettre en évidence un avantage concurrentiel. Evidence, dira-t-on. Avec raison, car la recherche de la différenciation par les cabinets d’avocats n’est pas neuve.
10 - Pour réussir, la différenciation doit bien entendu porter sur les critères qui déterminent le choix des clients de faire appel à tel ou à tel avocat. Peindre les murs du cabinet dans une couleur criarde créerait une différence par rapport aux autres cabinets, mais cette différence a peu de chance d’être stratégiquement pertinente car elle ne porte guère sur un critère de choix des clients. Ce qui rend la différentiation pertinente dépend des clients et des circonstances. Citons en vrac : une relation de confiance avec le client, la réputation et le prestige, le coût, l’expertise spécialisée dans un domaine de niche ou au contraire la capacité de panacher un large éventail de matières, la réactivité et la vitesse d’exécution, la connaissance du secteur d’activité des clients, le pragmatisme et l’art de trouver des solutions concrètes, le carnet d’adresses, le réseau international, la qualité de l’expérience du client³, etc.
B. - L’innovation est-elle le passage obligé pour se différencier ?
11 - Non. Par exemple, un avocat peut se distinguer par des honoraires particulièrement bas (ou particulièrement élevés) ; on conviendra qu’une telle posture n’a pas grand-chose à voir avec une innovation. Un autre avocat peut se différencier par une expertise pointue et une expérience inégalable dans un domaine particulier : là encore, sa différenciation ne doit rien à une innovation. Une association d’avocats prestigieuse peut se différencier en engageant des collaborateurs brillants, sortant des meilleures écoles, et socialement bien introduits : une fois de plus, l’efficacité de la différenciation ne passe pas par l’innovation. On pourrait multiplier à l’envi les exemples de différenciation réussie mais ne reposant pas sur une innovation. Bien souvent, les veilles recettes continuent à garantir le succès.
12 - L’innovation est donc une voie – parmi d’autres – qui peut mener à la différenciation. Par exemple, l’implantation d’un logiciel innovant pourrait permettre à un avocat de traiter certaines opérations plus rapidement, à moindre coût, et avec une marge d’erreur réduite, tout en maintenant une marge bénéficiaire satisfaisante. Cela lui donnerait un avantage concurrentiel déterminant pour attirer ce type d’opérations.
13 - Dans d’autres secteurs, l’innovation est indispensable. Par exemple, une entreprise pharmaceutique ne peut pas survivre sans mettre sur le marché des nouvelles molécules, à moins de se spécialiser dans le marché des génériques. Toute l’organisation de l’entreprise est tendue vers cet objectif. Le département de recherche & développement joue un rôle capital. Avez-vous déjà vu un cabinet d’avocats possédant un département R&D ? Ils sont en tout cas rares à trouver. Ce n’est pas un défaut des cabinets d’avocats : c’est juste l’expression du fait que dans ce domaine d’activité, l’innovation n’est pas aussi importante et nécessaire qu’un certain discours voudrait le faire croire.
14 - Notons que ce n’est pas l’innovation en tant que telle qui constitue l’avantage concurrentiel, mais c’est la valeur ajoutée qu’elle permet de créer pour le client : la réduction du coût, la rapidité accrue du service, la meilleure fiabilité des réponses, l’amélioration de l’expérience du client, etc. L’innovation n’est donc pas une finalité en soi : elle est un moyen parmi d’autres pouvant aboutir à la création ou au maintien d’un avantage concurrentiel.
C . - L’innovation est-elle nécessairement technologique ?
15 - Non. L’innovation peut être technologique (big data, intelligence artificielle, applications web, digitalisation, etc.) mais elle peut tout aussi bien porter sur l’organisation du cabinet, la présence géographique, les processus de travail, la gestion des ressources humaines, le calcul des honoraires, et bien d’autres aspects.⁴
16 - Par exemple, l’abandon de l’encodage systématique des activités et de la facturation établie à partir du temps consacré à ces activités (« time sheets ») et le passage à d’autres modes de tarification constituerait une innovation bienvenue mais dont la nature n’est pas fondamentalement technologique.⁵
17 - On voit aujourd’hui prospérer des entreprises spécialisées qui offrent les services de juristes intérimaires : plutôt que de faire appel à un cabinet d’avocats, les clients s’adjoignent les services d’un juriste à temps plein pendant quelques semaines, voire quelques mois (le temps d’attendre la fin du congé de maternité d’une juriste, de boucler une grosse opération, etc.). Voilà encore un exemple d’innovation portant cette fois sur le business et où la dimension technologique est accessoire, voire absente.
D. - Comment articuler stratégie et innovation ?
18 - En conclusion de ce premier volet, les avocats, avant de se lancer tête baissée dans l’innovation, seraient avisés de formuler une stratégie. Avant de penser innovation, il faut penser différenciation stratégique et avantage concurrentiel. La réflexion stratégique pourrait aboutir – ou pas – à la conclusion qu’il faut innover. Mais pour être convaincante, cette nécessité doit émerger dans un second temps, dans la foulée de l’exercice de réflexion stratégique, et pas comme un impératif irréfléchi qui s’imposerait de lui-même. L’innovation n’a de sens que si elle s’inscrit dans un cadre stratégique prédéfini.⁶
19 - Le schéma ci-dessous représente les trois options stratégiques qui s’offrent aux cabinets d’avocats. On notera que la différenciation stratégique basée principalement sur une innovation technologique ne constitue qu’une des trois options.
⁷ 2. L’avocat face aux nouvelles technologies
20 - Indépendamment de la question de la différenciation stratégique, l’explosion de la technologie dans le domaine du droit constitue un phénomène à l’égard duquel les responsables des cabinets d’avocats se doivent de définir une politique. Le phénomène est suffisamment important pour ne pas pouvoir être simplement ignoré. Il ne se passe pas en effet un jour sans qu'une nouvelle innovation technologique dans le domaine juridique ne fasse la une : mise en œuvre de l’intelligence artificielle dans un cabinet d’avocats, logiciels de rédaction des contrats, communautés virtuelles d’utilisateurs de services juridiques, etc. La combinaison de l’Internet, du big data et de l’intelligence artificielle est un cocktail explosif dont des commentateurs de plus en plus nombreux annoncent les effets disruptifs pour les avocats, certains allant même jusqu’à suggérer leur disparition pure et simple⁷. Il serait évidemment irresponsable pour les avocats de s’enfermer dans le déni et de refuser de voir ce qui pointe à l’horizon, même si les prévisions apocalyptiques de certains ne sont guère en voie de s'avérer. Concrètement, que peuvent faire les avocats face à la déferlante des legal techs ?
A. - S’adapter en douceur
21 - Une première stratégie consiste à s’adapter en douceur et intégrant progressivement les innovations technologiques, au fur et à mesure de leur arrivée sur le marché sous forme de produits fiables et pas trop chers (en laissant le soin aux francs-tireurs de faire, à grands frais, le travail d’élagage et de mise au point de ces produits). Les avocats adeptes de cette adaptation en douceur s’équiperont peu à peu en intelligence artificielle et en outils big data comme ils ont dans le passé adopté le fax, les imprimantes, les logiciels de traitement de texte, l’e-mail et les sites Internet, et comme ils sont occupés actuellement à digitaliser leur flux de travail pour devenir paperless.
22 - Les qualités requises pour réussir cette transformation douce ne sont ni l’innovation ni la créativité, car il ne s’agit ni de créer ni d’innover, mais de repérer et d’implanter chez soi des innovations élaborées par d’autres. Les facteurs qui feront la différence seront donc l’existence d’une bonne veille techno-stratégique (quels produits sont disponibles sur le marché ? Que font nos concurrents ? Qu’attendent nos clients ?) et des compétences en gestion de projet et en gestion du changement pour réussir l’implantation des nouvelles technologies.
23 - Cette stratégie de l’adaptation douce n’est toutefois valable que pour les cabinets d’avocats dont l’activité n’est pas directement menacée par les legal techs et par des nouveaux entrants sur le marché des services juridiques. Les précédentes innovations technologiques (par exemple l’e-mail) ne se posaient pas en rivaux des fournisseurs de conseils et de services juridiques. Or, ce qui se passe actuellement, et qui va devenir patent avec le développement de l'intelligence artificielle, c’est précisément cela : la montée en puissance de technologies, et d’entreprises exploitant ces technologies, qui ont la capacité de ravir une partie du marché juridique, au nez et à la barbe des avocats. Face à l’émergence de ces nouveaux concurrents, la stratégie d’adoption lente des innovations technologiques risquerait d’être un autre exemple de cette fameuse recette de l’échec : too little, too late. Les avocats concernés se trouveraient mis hors-jeu, rendus obsolètes par l’émergence d’un nouveau type d’entreprises qui leur raviraient une partie importante de leur clientèle, les réduisant au pré carré du litige – le temps que tiendra ce monopole.
B. - Investir pour innover
24 - Confrontés à la menace existentielle évoquée plus haut, ou simplement animés de l’ambition d’agir en pionniers, certains avocats pourraient envisager une stratégie plus radicale qu’une simple adaptation progressive et en douceur. Ils viseraient à devenir eux-mêmes les leaders de la révolution numérique du secteur juridique afin de ne pas laisser la place à d’autres, soit en rachetant les start-ups qui pourraient leur faire de l’ombre, soit en développant eux-mêmes des solutions innovantes, au sein-même du cabinet ou en filialisant ces nouvelles activités. Les cabinets d’avocats, agissant en collaboration étroite avec des firmes technologiques, se transformeraient ainsi en champion de l’innovation technologique, ce qui pour certains peut apparaître comme le plus improbable des retournements.
25 - Mais ce scénario est-il plausible ? Les avocats en ont-ils la capacité ? Deux conditions doivent en tout cas être remplies.
26 - La première condition est de valoriser autrement le travail de l'avocat. L’heure facturable forme l’alphabet avec lequel s’écrit désormais la vie de l’avocat. Dans une association d’avocats, tout ou presque se mesure par ou en référence à l’heure facturable. Le modèle d’affaires de l’avocat consiste à maximiser le nombre d’heures qu’il va prester et facturer à ses clients. Or, par définition, l’innovation technologique a pour essence de réduire le temps nécessaire à accomplir des tâches, et donc de réduire le nombre d’heures facturables. Innover, c’est donc scier la branche sur laquelle on est assis. L’innovation technologique ne sera donc intéressante, et économiquement viable, que si elle se double d’une innovation dans le mode de tarification des services de l’avocat, où le temps passé par l’avocat ne serait plus qu’une variable parmi d’autres, voire plus une variable du tout.
27 - En outre, mener à bien des projets d’innovation requiert du travail non facturable, souvent étalé sur plusieurs années. Dans cette configuration, alors que les associations fixent à leurs membres des objectifs annuels d’heures facturables dont tout dépend (la rémunération, les promotions, les bonus, etc.), quel avocat serait assez fou, ou assez idiot, pour mettre en péril sa carrière en passant moins de temps sur les dossiers de ses clients et plus de temps en recherche et développement ? Tant que les avocats continueront à penser exclusivement en termes d’heures facturables, et ce dans un horizon qui ne dépasse jamais les douze prochains mois, les appels à la créativité et à l’innovation resteront vains et la consécration de l’innovation au rang de « valeur » de l’association n’y changera rien. Une nouvelle manière de valoriser et de rémunérer les avocats au sein de leur propre association et auprès de leurs clients est une condition préalable indispensable à la réussite de l’innovation⁸.
28 - L'autre condition est de disposer d'une capacité financière d'investissement. Les associations d’avocats ont l’habitude de distribuer tous les profits aux associés en fin d’année. Ne dit-on pas que les avocats sont riches, mais que leurs associations sont pauvres ? Accepteraient-ils de réduire leur rémunération de manière substantielle pour alimenter un fonds destiné à investir dans l’innovation, avec tous les risques que cela comporte ? Quand on connaît la propension des avocats à changer d’association pour optimiser leur rémunération, quelle association prendrait le risque de perdre ses éléments les plus performants en réduisant leur rémunération pour investir dans l’innovation ?
Conclusion
29 - Cette double transformation, aussi profonde que radicale, consistant à abandonner l’heure facturable comme principe de base du modèle d’affaires et à réserver une partie substantielle des profits pour investir à risque, serait en soi une innovation intéressante, prélude à bien d’autres innovations. Mais on ne le sent guère pointer. L’heure facturable s’est glissée jusque dans les derniers recoins du mode de gestion des cabinets et des associations (et du modèle mental des avocats), et l’en déloger semble une tâche insurmontable.
30 - Pour ces raisons, il paraît improbable de voir les avocats se lancer en masse et avec détermination dans l’aventure de l’innovation technologique. Bon nombre d’avocats, s’ils en ont la possibilité, privilégieront la création d’un avantage concurrentiel par des voies moins coûteuses et moins risquées, se bornant en matière de technologie à suivre le mouvement et à vivre avec leur temps. A leurs risques et périls toutefois, car ils laissent ainsi la voie ouverte aux start-ups ou aux autres entreprises organisées et financées pour innover et qui pourraient leur ravir des parts de marché.
¹ Voy. sur ce thème Benoît GAILLY, Developing Innovative Organizations, 2011.² Bruce MACEWEN, Growth Is Dead: Now What? Law Firms on the Brink, 2013.³ A ce sujet, voy. B. Joseph PINE et James H. GILMORE, The Experience Economy, 2011; Jack NEWTON, The Client Centered Law Firm, 2020.⁴ Pour une vision radicale et inspirante de l’innovation dans les organisations, voy. Frédéric LALOUX, Reinventing Organizations, 2014.⁵ Ronald J. BAKER, Implementing Value Pricing, 2011.⁶ Sur la stratégie appliquée aux cabinets d’avocats, voy. notamment David MAISTER, Strategy and the Fat Smoker, 2008, pp. 1-59.⁷ Voy. notamment Richard SUSSKIND, The End of Lawyers?, 2008 ; Richard SUSSKIND et Daniel SUSKIND, The Future of the Professions, 2015.⁸ Paul DUNN et Ron BAKER, The Firm of the Future, 2003.